Utazás és turizmus: nincs jelentősége a COVID-19 idején?

Ki csodálkozik azon, hogy egyfajta „kedvezményes” mentalitás követelte a tiszteletet, ahogy a visszaemlékezés is mutatja: A tömegturizmus uralkodik és meghatározza a helyi életet és kultúrát, mégis magas a végszámla: a negatív hatások felülmúlják a pozitív hatásokat, az utazási célpontot kritikusan ítélik meg, a kép egyre rosszabb. A „túlturizmus” kifejezés az emésztésünket zavarja vendéglátóként és látogatóként egyaránt. Ezek szívesebben mennek máshová, hátrahagyva az „elveszett helyeket”. Végül a helyiek elgondolkozhatnak a graffitikkel szórt szállodaromokon. Végre morbiditásuk megmozgathatja a mulandóságra érzékeny látogatók fantáziáját.

A kulturális és építészeti örökség népszerűsítését célzó megerősített (kereszt-) együttműködéssel a turizmus fellendítésére tett kísérletek többnyire túlságosan félszegek. A fenntarthatóság csak lábujjhegyen érhető el, vagy csak szóváltásról van szó, olyan időszakban, amikor szigorú tervezésre, koherens gyakorlati cselekvésre van szükség, valamint annak megértésére, hogy a fenntarthatóság pénzbe kerül.

Annak ellenére, hogy számos erőfeszítést tettünk az utazás és turizmus politikai súlyának erősítésére, nem értünk el elismert peer-to-peer szintet olyan erős iparágakkal, mint az autóipar, a gépipar vagy az energiaipar – nem is beszélve a különböző öko-márkák összetévesztéséről, hogy demonstrálhassuk. ugyanaz: az ökológiai elkötelezettség utazási célpontunk iránt. Túlságosan széttagolt az idegenforgalmi ágazat, túlságosan eltérőek egyéni érdekeink, prioritásaink és a napi politikákban való részvételünk.

Maradt az a gyanakvás, hogy a fenntarthatósági kritériumok megvalósítása érdekében tett erőteljes egyéni erőfeszítések ellenére és a sok szakember kitartó figyelmeztetései és követelései ellenére a közösségi lényeget csak kevesen érték el ilyen későn.

A turizmus és vendéglátás – egy olyan ágazat, amelyet minden valószínűség ellenére ellenállónak és társadalmilag, gazdaságilag és ökológiailag relevánsnak tartottak, éppen most, a globális világjárvány nyomán néz szembe gyengeségének és rendszerszintű irrelevánsságának keserű valóságával. Milyen kijózanító eredmény!

Van-e strukturális problémánk, blokkolt gondolkodásmódunk, motivációs hiányosságaink, túl sok érvelésünk, de nincs stratégia és nincs cselekvés, vagy túl sok fejetlen aktivizmusunk van egy mérgező válságkoktél kezelésében, beleértve a világjárványt, az éghajlatváltozást, a szerkezeti változást, az energiaváltozást, az európai kohézió, politikai szélsőség, demográfia és menekültek? – Vagy ez pusztán kommunikációs hiány? Valójában ez elmondaná a maga meséjét az e-kommunikáció és a multitasking dicsért korunkról.

Amióta a Covid-19 erősen rákényszerítette korlátozó törvényeit a társadalomra, a virtuális kormányzati csúcstalálkozók és az üzleti körök nagyon elfoglaltaknak bizonyultak, hogy technikai módszereket találjanak a poszt-COVID turizmus. Való igaz: a világjárvány előtt nagyon sok kiemelt esemény volt fizikai jelenléttel: politikai csúcstalálkozók, konferenciák és rangos kerekasztal-beszélgetések – a világ békeipara és annak hasonlóan tekintélyes szervezetei azonban nagyrészt hiányoztak. És most, a COVID-19 hatalmas társadalmi bevágásaival, amelyek egybeesnek az éghajlatváltozás okozta katasztrófákkal és azok legrosszabb hatásaival az emberekre és az infrastruktúrára – van valami más? Túlságosan szomorú, hogy a Travel & Tourism-ot ismét alulexponáltnak találtuk, elvesztek a távolságtartásban, bezártak – és olyan mértékben kiütöttek, amit még a fénykorában élő nemzetközi terrorizmus sem tudott volna véghezvinni.

Közben eljött a nyár, emelkedtek a hőmérsékleti görbék, és csökkentek a COVID előfordulási görbéi. Felszabadultak a gyógyulás és a kikapcsolódás felhalmozott reményei, hogy kikövezzék az utat a jobb kilátások felé, és még inkább: annak egyre növekvő megértése érdekében, hogy először is csekély hatása van a kormány felhívásainak, ha az emberek nem hajlandók vagy nem értik az értelmüket; másodszor, az utazásnak és turizmusnak nem szabad arra törekednie, hogy visszatérjen aCOVID állapotok, még akkor is, ha a „régi szép” idők halvány visszaemlékezésének érezzük.

Sokat tett – de nem győzött

Ennek ellenére van benne valami: Az elmúlt harminc év során számos turisztikai kezdeményezést megszervezve büszkék vagyunk rá, hogy részesei lehetünk azoknak az „úttörő” szereplőknek, akik „megnyitották a kapukat”:

Kimutattuk a legnagyobb törekvésünket és elkötelezettségünket a fenntartható turizmus közös felépítése és gyakorlása iránt, amelyet az üzleti irányelvek és a kormány törvényei határozottan rögzítenek. Sokat tettünk a turisztikai infrastruktúra megújításáért és a kommunikációs technológia frissítéséért, a szolgáltatások fejlesztéséért és az utazási útvonalak fejlesztéséért, a parkok és strandok felszerelésének korszerűsítéséért, a vezetők és munkatársak képzéséért, valamint az új sport- és szabadidős lehetőségek feltárásáért.

Végre, a COVID elleni küzdelemre vonatkozó kormányrendeleteknek megfelelően, folyamatosan figyeltük a belépési korlátozások frissítéseit, valamint a tisztasági és biztonsági követelményeket. Gyorsan felfrissítettük telephelyeinket, berendezéseinket és munkakörülményeinket, hogy munkatársainkat és ügyfeleinket egyaránt megóvjuk a járványtól, és korszerűsítettük műszaki berendezéseinket az energiatakarékosság és a kevesebb hulladéktermelés érdekében.

A Covid-19 következtében már elkezdtünk új trendeket felállítani, mint például a szezonális nyaralókról az egész éves nyaralásra való átállás, az utolsó pillanatok utazásának fokozása és a „pod travel” csoportok (hasonló gondolkodású barátok) fogadása, rövid távú foglalások elfogadása. potenciális távoli munkavégzési helyszínek tesztelése („home-office in the sun”), „hibrid” utazási csomagok kínálása valós és digitális események összekapcsolásához munka- és nyaralási céllal („munka”), utazási célpontok és „otthonos” bucket list létrehozása. szállás. Erőfeszítéseink valódiak voltak, néha művésziek is, és vitathatatlanul őrültek!

Miért nem tudtunk érvényesülni állami vagy nem állami szektorokon átívelő kormányzati körökben? Hogy láthatóan részt vehessünk a közös döntésekben, amelyek nemcsak a turizmust, hanem mindannyiunkat érintenek, hiszen mindannyian érintettek vagyunk? Miért nem sikerült a turisztikai desztinációk vezetőinek és menedzsereinek nagyrészt felragyogni a desztinációkat, mint a mindenre kiterjedő „helymenedzsment” szerves részét? Miért nem ismerték el, hogy az Utazás és Turizmus – eltekintve attól, hogy egy iparág – olyan kommunikációs eszközök egész készletének megfelelője, amely képes az ország, régió vagy város hírnevét összességében növelni? – Miért nem mozgósították soha az utazás és turizmus éleslátó vezetői, menedzserei és érdekelt felei az idegenforgalmi és vendéglátóipari alkalmazottakat, hogy kiáltsák ki elégedetlenségüket a mélyen érzett diszkriminatív „rendszerbeli irreleváns” miatt a kormányszékek és parlamentek előtt tartott hatalmas tüntetéseken?

A Travel & Tourism számára ez egy dráma, de egyben ébresztő is. Erősen apellál közös felelősségünkre és az ebből fakadó feladatokra az utazási célállomás komplex társadalmi-gazdasági és környezeti rendszerében.

A helyiek számára ez a helyük – a „közösségük”, legyen az város, régió vagy ország, a látogatók számára ez a „célhely”, általában eltérő elvárásokkal és felfogásokkal. Mindazonáltal a hovatartozás és a cél a (w)holisztikus szempontok az utazási célhely mint „rendszer” „vállalati” identitásának vagy „személyiségének” létrehozásához: egy hely, ahol élni, dolgozni, befektetni és utazni lehet.

A vállalati identitás a rendszeren belüli holisztikus megértésen alapul, legyen az úti cél vagy vállalat. Ez azt jelenti, hogy a teljes teljesítménye egységként sokkal relevánsabb, mint pusztán a tagok által elért egyéni eredmények összege (= egy autó több, mint az összes alkatrésze). Ez a javaslat a rendszeren belülre vonatkozik. A rendszeren kívül azonban, mondjuk egy egész régió kulturális sokszínűségét tekintve, ez fordítva történik: ennek a régiónak a sokszínű részei sokkal relevánsabbak teljesítményükben, mint az egész.

Ez egyszerű módon megmagyaráz egy általunk paradoxonként felfogott fejleményt: ezt követően az emberiség két irányban eltér egymástól: egyrészt a hatékonyabb teljesítmény érdekében a kommunikációs hálózatok világméretű struktúrája felé hajlik (a kétértelmű ' globális falu”), ezzel szemben az egyéni identitásokat védve a tendencia a kisebb kulturális töredékek felé halad, amelyek nem tagadják másságukat.

Ez a tendencia erősen befolyásolja marketingünket és promóciónkat. A kihívás a lineáris rendszerekről az összetett rendszerekre való átállás, ami hasonló az analógról a digitálisra való átálláshoz. Ami a látogatókezelést illeti, a potenciális látogatók tetszőleges számának lebontásáról van szó, bármennyire is különbözőek, hogy konkrétan meghatározott társadalmi csoportokat kapjunk, életstílus, szakma, helyszín, színhely, osztály, szokás, hajlam, életkor, nem, stb. Ehhez szükség van kínálatunk differenciálására, diverzifikálására, tekintettel az ügyfelekre szabott turisztikai ajánlatok kialakítására és a potenciális látogatóink személyre szabottabb megközelítésére.

Ennek során nagyon tudatosan kell lennünk azzal, hogy milyen embereket nem szeretnénk fogadni, de még inkább arra, hogy milyen látogatókat fogadunk szívesebben, hiszen ők állítólag tökéletesen illeszkednek kínálatunkhoz – és saját gondolkodásmód – vendégünkként úgy döntöttünk, hogy boldoggá tegyük őket, visszatérjünk, hosszabb ideig maradjunk, és hasonló gondolkodású házigazdának ajánljunk minket. Felmerül egy ötlet, bármennyire eltúlzott is, mégis önmagát sugallja – egy olyan hozzáállás gondolata, amelyet általában a hosszú távú bérlők kiválasztásánál alkalmazunk.

Egyéni Látogató – Vendégünk

• Válságok idején az „egyén” jelentése fokozatosan megváltozhat, a gyanított „individualizmusról” az egyének közötti valós és valódi peer-to-peer kapcsolatokra.
• Az Utazás és turizmus, mint szolgáltatási üzletág az érdekelt felek feddhetetlenségén és kölcsönös bizalmán alapul. Minél jobban teljesülnek ezek a követelmények, annál örömtelibb kapcsolatok bontakoznak ki, és annál jobban működik a „fizetővendéglátás”.
• Az Utazás és turizmus kulcsfontosságú szereplőiként közös erőfeszítéseket teszünk a kérdések prioritásainak újrarendezésére, a minőség (a mennyiséghez képest), az empátia (vs. egotizmus), a személyre szabott ajánlatok (szemben az egyösszegű csomagok), a személyre szabott látogatói szempontok -menedzsment (vs. tömegturisztikai csatornázás), valóban kívánatos és megszólított célcsoportok, ennek megfelelően (vs. „mindenkit szívesen látunk”), együttműködés (szektorokon átívelő, ágazatközi), tisztaság (szemettelenítés) kezdeményezések és hulladékgazdálkodás), biztonság és biztonság (biztonságos/elszámoltatható szabályok és politikák, biztonságos és egészséges környezet), továbbfejlesztett szolgáltatások, amelyek megérik a pénzt – és az energia és a mobilitás egészen más elképzelése – a megújuló energia és az e-… mobilitás felé.

Minél jobban konkretizálják és személyre szabottan határozzák meg és hívják meg a kívánt látogatókat, annál kifizetődőbb a befektetés megtérülése, annál kellemesebb a hely általános légköre, és annál békésebb a helyszín.

Stratégiai lehetőségek a siker mérésére

Mindig is irritáló tényező volt, ahogyan az üzleti sikereket mérjük a turizmusban: általában gazdasági tevékenységeinket nagyrészt statisztikai mennyiségek határozzák meg, mint például a turisták száma és az eltöltött éjszakák száma, nem pedig a termék- és szolgáltatásminőségi mutatókat megjelenítő rendszer. . Valójában ezek határozzák meg a számszerűsíthető sikert. Mivel könnyebben kezelhető, továbbra is megengedjük, hogy a méretgazdaságosság felülmúlja a választékgazdaságosságot. Míg az idegenforgalmi ágazaton belüli együttműködés még mindig sok kívánnivalót hagy maga után, a verseny inkább az árért folyik, mint a „kiválóságért”.

Ez a gyakorlat katasztrofális volt a termék és a szolgáltatás minőségére nézve, és sok esetben gazdaságilag végzetesnek bizonyult, anélkül, hogy a Covid-19-et bűnbaknak használták volna.

A minőség növekedése valójában azt jelenti, hogy „rendszerszerűvé kell tenni” a termék, a szolgáltatás és a kommunikáció fejlesztését, a választott szakterületen belüli diverzifikációt, az ügyfelek előnyeire összpontosítva. Hiszen a vásárlók lelkesedése (!) – nem csak az elégedettség – éri meg a hosszú távú haszonszerzés és a fenntarthatóság elérése érdekében tett erőfeszítéseket. Speciális célcsoportjaink, problémáik és szükségleteik azonosítása és meghatározása kulcsfontosságú lesz, mielőtt megvizsgálnánk Turisztikai termékünk (egyébként többnyire hajlamos) erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit (SWOT).

A kulcsszó a „specializáció”, amint azt a természetes folyamatok mutatják, amelyből az okos agymunkások már évtizedekkel ezelőtt lebilincselő elméleteket vezettek le a komplexitás kezelésére:

Ott van például Paul R. Niven, a Senalosa Group, Inc. alapítója és elnöke, egy stratégia-végrehajtási rendszerekre szakosodott vezetési tanácsadó. A Niven bevezette a „Balanced Scorecard”-ot, egy Robert Kaplan és David Norton által az 1990-es években kifejlesztett eszközt, amely mind az üzleti, mind a közszféra/NGO-k sikerét méri négy különálló, mégis összefüggő területen: ügyfél, belső folyamatok, alkalmazottak tanulása és növekedése, valamint pénzügyi.

Szinte egyidejűleg Frederic Vester, biokémikus és a környezeti ügyek specialistája kiválóan teljesített egy átfogó irányítási és tervezési eszköz létrehozásában a komplex rendszerek számára, a „Prof. Vester érzékenységi modellt”. Vester modelljében a fenntarthatóságot úgy védi, mint az „ember alkotta” rendszerek azon képességét, hogy a természet önszabályozási és rugalmassági példáját használják az életképesség garantálása érdekében: Ahelyett, hogy a hagyományos „lineáris” tervezési eljárásokra hagyatkozna az egyedi problémák elkülönített kezelésére, Vester megőrzi a rendszer kontextusának áttekintését: problémaelemzése az „Összekapcsolt Gondolkodás művészetét” alapozza meg: az élet más, a vizsgált rendszerrel összefüggő területeinek egymásrautaltságát és integrációját, elkerülve az aprólékos részletekben való elveszést, és ehelyett számos meghatározó tényező. Vester többet ad, mint egy esélyt a „fuzzy logicának”, egy olyan elméletnek, amely megtisztítja a teret a „teljesen helyes” és a „teljesen rossz” között – „a nem pontos minták precíz megragadásához” (Lotfi Zadeh tudós nyomán).

A biológia és az evolúcióelmélet elvei alapján, különös tekintettel az erők leghatékonyabb felhasználásának természeti törvényére, Wolfgang Mewes megalapította a „hiányra koncentrált stratégiát” (EKS Engpasskonzentrierte Strategie), és meghatározta annak négy alapelvét:

• Koncentráljon az erőforrásokra és erősítse meg az eszközöket
• Oldja fel a hiányt vagy szűk keresztmetszetet
• A saját nyereség helyett inkább a vásárlói előnyöket részesítse előnyben
• Inkább az immateriális/nem anyagi javakat részesítse előnyben, mint a tárgyi/materiális javakat.

A „hiányra koncentrált stratégia” alkalmazása a vállalkozói siker „másik irányból” mérésének három összetevőjét tartalmazza:

• A hiány (vagy szűk keresztmetszet) koncentrált stratégia megbízható „felderítőként” szolgál a legjobb eredmények eléréséhez a szakosodás és a réstermékek és -szolgáltatások azonosítása terén. Ezek a rések kicsik lehetnek, de annál kifizetődőbbek, ha széles körben foglalkoznak velük és forgalmazzák őket. Minél „kifejezettebb” vagy koncentráltabb a választott specializáció, ez a stratégia annál korábban emelheti a turisztikai desztinációt piacvezetővé és kizárólagossá.

A fenntartható turizmusfejlesztéssel kapcsolatos küldetés optimalizálása és viszonylag korlátozott számú kulcsadat birtokában szilárd egyedi marketingjavaslat (UMP) beszerzése az ügyfél számára, ez a stratégia a hosszú távú projektmegbízásokhoz ajánlott. Szem előtt kell tartanunk, hogy a legjobb problémamegoldó Turisztikai cég vagy Desztináció Menedzsment Szervezet (DMO) legyen – és maradjon – – nem bárki, hanem néhány, gondosan kiválasztott speciális célcsoport számára.

• Ahelyett, hogy a szolgáltatásaink különböző elemeit és a haszonkulcsot egyszerűen összeadnánk egy utazási csomaghoz, jobb, ha számításunkat „rendszerszerűvé” vagy „dinamikussá” tesszük, a célcsoport-specifikus költségcsökkentő hatások előrejelzése alapján. Az ajánlatonkénti költségek plusz haszon statikus becslése helyett a célcsoportok igényeit és árfizetési hajlandóságát kell azonosítani, majd megfelelő technikákat kell alkalmazni a tervezett árszint alullicitálására. A rendszerszintű számításnak mindig tartalmaznia kell egy innovációt, amelynek a keletkezett likviditását újra be kell fektetni. Két lépést kell megtenni: először a leghatékonyabb innovációs elem teljesítményének javítása a láncreakció kiváltása érdekében; másodszor a célcsoportok fizetési hajlandóságának azonosítása, valamint a várható kiegészítő költségek és bevételek egyensúlyba hozása. A rendszerszintű számítás célja, hogy gyorsabban javítsa az ügyfelek előnyeit, mint a versenytársak.
• A kiegyensúlyozott pontszámok a nem tárgyi eszközöknek a vállalat tárgyi eszközeibe és monetáris eszközeibe történő integrálására összpontosítanak. Döntő zsákutcákra kell számítani. A kiegyensúlyozott pontszámok két újításon alapulnak: először is Justus von Liebig találékony vegyésznek az élő rendszerek evolúciós törvényeiről szóló megállapításain. Ezek alakulását nem egy bizonyos tényező – pl. pénzügyi eszközök – határozza meg, hanem a leginkább hiányzó tétel, az ún. „minimális tényező”; Másodszor, a vezetés előtt álló kihívás a minimális tényező azonosítása és ennek megfelelő cselekvés, tudva, hogy a nem tárgyi eszközök döntő szerepet játszanak. Ennek során minden energiát a minimális tényezőre lehet koncentrálni, hogy azonosítsák az ügyfelek prioritásait vagy megoldják fő problémájukat, ami viszont automatikusan megoldja a felmerülő kisebb problémákat. A kiegyensúlyozott pontszámok elősegítik a lineárisról a holisztikus gondolkodásra és cselekvésre való váltást.

Nehéznek tűnik eldönteni, hogy melyik módszert válasszam, sok a közös bennük. Legfőbb közös jellemzőjük, hogy segítik a komplex rendszerek kezelését: Mindegyikük arra törekszik, hogy a kihívásokra – vagy problémákra – a legjobb megoldásokat találja, amelyek egyre nagyobb összetettsége miatt raktáron maradnak, és arra hívják fel a vezetőket és az érdekelt feleket, hogy hozzák meg a megfelelő döntést egy kedvező környezetben. valószínűség a bizonyosság felé. Mivel az igazi fenntarthatóság az energia pontján kezdődik, mindennek a kezdetén, a legkisebb elképzelhető célcsoportot a kezdeteknél kell keresni – az egyénben, az emberben. Mindannyiunkat érint a Covid-19 és az éghajlatváltozás, és mindannyiunknak meg kell tennünk minden tőlünk telhetőt, hogy megakadályozzuk vagy megfékezzük az ilyen katasztrófák következményeit. Ennek során mindannyian – látogatóként és vendéglátóként – egyaránt megérdemlik a kölcsönös figyelmet és támogatást. Ez különösen igaz az Utazásra és Turizmusra, amelynek nagy ugrása megköveteli a fizetett vendéglátás különleges jellege miatt.

A turizmus szétaprózott szerkezete utalhat egy olyan logikára, amelyet csak „homályosnak” lehet meghatározni: hozzáadott értéket teremtő és bevételt generáló iparágnak tekintik az Utazás és turizmus társadalmi-gazdasági és környezeti rendszerének tükörképe. A desztináció hírnevét javító „kommunikációs eszközök készleteként” értelmezett turizmus láthatóan több ügyességet és bálokat érdemel a vezetőitől, hogy megfeleljen mind a kommercializált fogadtatási kultúra követelményeinek, mind pedig saját küldetésének és megélhetésének eszményeinek: a fenntartható utazás és turizmus fejlesztése és fenntartása.

Kulcskérdések a járvány utáni erős láb megszerzéséhez

Rövid/középtávú:

1. Új sportolási és szabadidős lehetőségek azonosítása;
2. Váltson át a szezonális nyaralásról az egész éves nyaralásra;
3. Fokozza az utolsó pillanatban utazó utazásokat, és üdvözölje a „pod travel” csoportokat (baráti csoportokat);
4. Rövid távú foglalások elfogadása a lehetséges távoli munkavégzési helyszínek tesztelésére célozva;
5. Kínáljon „hibrid” utazási csomagokat, amelyek összekapcsolják a valós és digitális eseményeket, kombinált munka és nyaralás céljából;
6. Hozzon létre vödörlistás utazási célpontokat és „otthonos” szállást.

Közép-/hosszú távú:

7. Fenntartható turizmus kialakítása az üzleti irányelvek és küldetésnyilatkozatok mélyén;
8. A szolgáltatások javítása és az utazási útvonalak javítása;
9. Folyamatosan képezze a vezetőket és a munkatársakat;
10. A turisztikai infrastruktúra megújítása, a technikai felszerelés korszerűsítése, a megújuló energia előtérbe helyezése, valamint a műanyag és egyéb hulladék csökkentése;
11. Ügyeljen az új megatrendekre, mint például:

– az ügyfelek „új vágyakozása a közösség, a közösség, a természet és a kultúra iránt”;

– Fokozott összekapcsolhatóság, „neoökológia” és a nemek közötti váltás;

– Változás puszta „gazdagépekről” „rezonanciamenedzserekre”;

– Továbbfejlesztett e-kommunikáció „kiterjesztett valóság” modulokkal;

12. Ellenőrizze, hogy ezek a trendek…

– megéri a fáradságot, vagy inkább úgy néz ki, mint a szezonális divathangulat,

– valós vagy csak szándékolt hozzáadott értéket tartalmaznak,

- kompatibilisek a bevált vendéglátási elvekkel,

… és vonjon le egyéni következtetéseket.