Csendes földrengések a vendéglátásban és a szabványok eróziója

Mivel emlékszem, vannak ilyen „A jövő… .. jövője” típusú konferenciák, publikációk és panelbeszélgetések. Mi a vendéglátás jövője és ehhez kapcsolódóan? Nem tudom. Biztos vagyok benne, hogy van ilyen, bár a kereskedelmi formák nagyon eltérőek lehetnek. Az előrejelzések általában nehézek, különösen a jövőre vonatkozóak :). Biztos vagyok azonban abban, hogy a vendéglátás, mint vállalkozás tája más lesz, és ezt nagy csapásokban fogjuk látni. Elég bátran mondhatom, hogy a következő 10 év változásai radikálisabbak lesznek, mint az elmúlt 30 évben. Ez a széttöredezett formákra és a kínálatra vonatkozik, amelyeket látni fogunk a láthatáron, és ez a piaci szereplőkre vonatkozik, akik közül néhányan már túl sokáig ragaszkodnak szokásaikhoz és üzletmenetükhöz.

Az üzleti és gazdasági történelemben, mint tudjuk, semmi sem természetes és semmi sem működik örökké ugyanúgy, még az az egyszerű gondolat sem, hogy menedéket kell biztosítani az otthonuktól távol lévő embereknek. Képzelje el, egész életében kaptál krumplit enni, és a szüleid azt mondták, hogy nincs sok alternatíva.

Felnőtt, házon kívül, amikor a világ kiváltságos részein él, hirtelen felfedezi az élelmiszerekkel teli piacokat, amelyeket soha nem látott és nem kóstolt. Megy még burgonyára? Ez van nálunk az utazás és a vendéglátás világában: egyre több ember nem elégedett már csak a burgonyával. Érett utazóknak hívjuk őket. Kutatások, áttekintések, összehasonlítások és lehetőségek a kezükben, tágra nyílt szemmel, felfedező fejből, még azt is megkérdőjelezik, hova juthat vásárlásuk nyeresége, vagy melyik foglalási döntés jutalmazza az alacsonyabb szén-dioxid-kibocsátást.

Az elmúlt években nagy étvágyat tapasztaltunk, amikor egyes globális szállodarendszer-szolgáltatók (HSP-k - eredetileg szállodaláncok néven ismertek) dömpingelték ingatlanjaikat és saját szállodai működésüket a márkák és a szolgáltatások növekedése érdekében a szállodatulajdonosok és -üzemeltetők számára. hasonló versenytársak lenyelése a piac megtisztítása érdekében, a Marriott által történő Starwood-felvásárlás az egyik nagyobb tranzakció, de a Hilton, az IHG, az Accor és mások is jelentősen vágyakoznak a növekedésre, elsősorban manapság márkakereskedőként működnek. Megdöbbentő látni, hogy ezek a cégek rábeszélik az ingatlantulajdonosokat, szolgáltatásaik a legjobbak, amelyek egy szálloda ingatlannal történhetnek, miközben a legtöbbet eladták. Ma a szállodarendszer-szolgáltatók részvényárfolyama a növekedési ütemtől függ. Az egyre növekvő egyéni elvárások és a széttagolt piacok szegmentáltabb szállodamárkákhoz vezettek konkrét márka ígéretekkel, ugyanazok a nagy szállodarendszer-óriások működtetik őket, akik üzleti modelljüket márkának nevezett címkék, foglalási technológiák, hűségprogramok és menedzsment szolgáltatások nyújtásában látják.

Mégis, kíváncsi vagyok, látta-e ezt egy régóta Ritz-Carlton-vendég előrelépésnek a vendégélményében, látta-e valamelyik Westin-vendég a tartózkodás alatt az előnyeit, mivel a Marriott égisze alatt áll, és van-e Waldorf-Astoria vagy A St. Regis vagy Raffles közel áll az eredetihez, csak néhány példát említve. A legendás eredetik beillesztése és másolása nem más, mint egy illúzió eladása. Meg kell tudni, hogy az illúziót a vendégeknek, a szállodatulajdonosoknak és a befektetőknek, vagy mindannyiuknak akarják-e eladni. Most vizsgáljuk meg ezt tovább.

1. A márkaérték illúziója

Régen, amikor ismeretlen területre utazott, kevésbé kísérleti gondolkodásmóddal, biztonságosabbnak tűnt egy ismert szállodalánc szállodáját foglalni. Különösen a gyakori utazók jobban aggódnak a minimumkövetelmények miatt, mint hogy egy rendkívül meglepő szállodai élményben részesüljenek. A szállodai márkák foglalása meglehetősen biztonságos fogadás, és a szállodaláncok a megfelelő márkákat 1–5 csillagos kategóriába sorolták, és eladták ezeket a koncepciókat a szálloda üzemeltetőinek, a tulajdonosoknak és a befektetőknek, mert biztonságosabb volt számukra, ha nem foglalkoztak ingatlanbefektetésekkel vagy operatív szolgáltatásokkal. kockázatokat és több lehetőséget ad a növekedésre. Ez sok éven át minden érdekelt számára jól működött.

A nagy örökségi márkák első létrehozásakor különválasztották magukat azzal, hogy kamatoztatták egy olyan szakterületet, mint egy egyedülállóan kifinomult gyártási módszer vagy a páratlan dizájn. A szállodakoncepciók szabványoknak megfelelő szaporításának globális világában ezek a versenyelőnyök elvesznek. A szociális valuta az, ami ma szabályozza a márka választását. Az ezredfordulók saját szabályokat és preferenciákat hoztak létre. Egy valódi márkának képesnek kell lennie befolyásolni, inspirálni, újítani, mesélni, gyakran karizmatikus és látomásos vezetéshez kötődve.

Nem ismerek olyan „szexi” márkát, amelynek oportunisztikus, korszerű technokrata vezetői vannak az élen, és a legtöbb vállalat sztereotípiás önéletrajzokat és fényes „buzz szavakat” vesz fel személyiség helyett vagy dobozon kívüli teljesítmény helyett. A címke koncepció nem életképes márka. A márka szellem.

Amikor a márkák túlságosan megrekedtek múltbeli örökségükben, a „mi mindig így tettünk” gondolkodásmódban gyakran elveszítik befolyásoló szerepüket. A hagyomány azt is jelenti, hogy égjen a tűz, és ne védje meg a hamut. Néhány ikonikus szállodai hagyaték a szállodacsoport-márkák részévé vált: a bangkoki Erawan, a dél-afrikai Nelson-hegy, a cannes-i Carlton, a párizsi Georges V, amely már a Four Seasons létezése előtt is legenda volt, vagy a szingapúri The Raffles most Accor része.

Az autóiparban a Daimler-Benz vállalat egy időre összeolvadt a Chryslerrel, és a Mercedes-Benz autókba hirtelen beépítették a Chrysler alkatrészeit. Ennek következménye volt a Mercedes-Benz autók értékesítésének legsúlyosabb csökkenése. Ezek a hagyományos legendák azt remélhetik, hogy nagyobb terjesztési erővel bírnak a piacon, de a a márka felfogása perspektíva szerint jobban emeli a HSPs márkát, mint ezen hagyományos ikonikus tulajdonságok esetében. Néhányuk, mint például a St. Moritzi palota, néhány év után ismét kivonult, és nem valósította meg a várt előnyöket. Ha én lennék ezeknek a híres ingatlanoknak a tulajdonosa, akkor jogdíjat kérnék, nem pedig fizetnék. Bár a szálloda cégek ugyanarról a forráspiacról vesznek fel bérlést, mindenki más, ennek a szállodának, a menedzsment know-how-ban, a hozamoptimalizálásban és a digitalizálásban stb. Lehet némi hipotetikus előnye, de a márkák dicsőségét illetően nem. A jövő piacvezetői nem feltétlenül a nagyobb márkák lesznek - ők lesznek azok, akik kulturális érzékenységgel rendelkeznek ahhoz, hogy megértsék, mit akarnak a fogyasztók bármelyik pillanatban, és mit nélkülözhetnek jól. A vásárló köré kell összpontosítaniuk, értéket kell biztosítaniuk számukra, és újra kell definiálniuk magukat az élmények (nemcsak a termékek) szolgáltatóiként.

Tekintettel a stratégiai és marketing háttérre, támogatom a márkaépítést. Van ígéret, van érték, van bizalom és teljesítés, egy tökéletes forgatókönyvben még van benne némi varázslat és inspiráció is. Ez minden bizonnyal több, mint egy címke és a vállalati tervezési szabványok.

Egyes szállodacsoportok jó márkák, lelkük, közös szellemiségük van a dolgokhoz és a vendégek kiszolgálásához. A Mandarin Hong Kong és az Oriental Bangkok hírnevét jól összekeverték és kihasználták a Mandarin Oriental Group hitelességének fenntartása érdekében. Más társaságok, amelyek az árucikkek értelmében a védjeggyel ellátott címkék értékesítésével mutatkoztak meg, mint fő üzleti modelljük, hangsúlyt fektetve a növekedésre, megszűnt valódi márkanévnek lenni. Aki hiszi, hogy a pénz mindent meg tud vásárolni, az is elismeri, hogy készen áll bármire a pénzért.

A szállodatulajdonosok és a befektetők befizették a járulékokat azért, amit ma a szállodarendszer-szolgáltatók konszolidációjának nevezünk, ami a növekedésre összpontosító szállodacímkék inflációjához vezetett, de úgy tűnik, ezek a fogalmak egyre inkább figyelmen kívül maradtak, hogy szórakoztassák vagy pozitív meglepetésüket okozzák. végfogyasztó, nevezett szálloda vendégei. Nem meglepő, hogy a thaiföldi Minor Inc. a közelmúltban bírósági eljárást indított a Marriott ellen, amiért túl keveset kaptak honoráriumuk fejében.

Emlékszem, amikor egyszer bejelentkeztem egy orlandói szállodába, amely akkor már a „hölgyek és uraim hölgyeket és uraim szolgálatában” állítással a márkához tartozott. Késő volt, több mint 20 órát utaztam némi késés miatt, jetlagged is voltam és fáradt. De a recepciós némi időt vett igénybe forgatókönyves üdvözletének elkészítéséhez, az eljárási előírásoknak megfelelően kellett átjutnia. Csak nem akkor kellett, vagy amilyet hallani akartam. Jó szándék, indokolatlanul alkalmazott.

Néhány évvel ezelőtt egy délkelet-ázsiai Aloft szállodában foglaltak le, akkor még a Starwood égisze alatt. Nem vagyok „magas karbantartású” szállodai vendég, de nagyon csalódott voltam, amikor nem tudtam az okostelefonomat összekapcsolni a szoba hangrendszerével, mert a szoba csatlakozó készüléke elavult. Figyelembe véve az Aloft márka ígéretét, hogy gondoskodjon a digitális bennszülöttekről, ez kínos volt. A tisztesség kedvéért egy szállodában nőttem fel, és később magam is évek óta dolgoztam szállodákban. A tökéletes világ nem létezik. De ezekre a tapasztalatokra még mindig emlékszem, teljesen ellentétben a márka ígéretével.

Ami azt illeti, egyes szállodai ingatlanok ilyen gyorsan megváltoztatják a márkanevet, a törzsvendégek észre sem veszik, ami nem meglepő: a címkézésen kívül amúgy sincs sok különbség. Merem felvetni azt a kérdést, hogy a vendéglátásban tett márkaígéret nagy szappanbuborék lett-e, és hogy ez a márkainfláció ugyanolyan telítettségre és hanyatlásra fog-e kerülni, mint a McDonald's.

Miért? Marketing erejük képes a márka ígéreteit erőteljesebben felvenni, mint a tényleges szállítás. Ha az ügyfelek már nem a szálloda vendégei, hanem a szálloda üzemeltetői, tulajdonosai és befektetői, következésképpen az Ön fókusza és kompetenciája változik. Kényezteti készpénzes teheneit, de burgonyával eteti a szálloda vendégeit. A szenvedélyes hoteltulajdonosokkal rendelkező, független butikszállodákban fordítva van, és az emberek még mindig megkapják ezt a különleges meglepetést és egyéni érintést, ami feltételezi, hogy tisztességesen működnek.

A globális uniformizált szállodamárkázási rendszerek hajlamosak elveszíteni a vendégélményre való összpontosítást, különösen akkor, ha növekedési ambíciókkal, vagy az átvételtől való félelemmel vagy bármilyen tőzsdei árfolyamhoz kapcsolódó félelemmel szembesülnek, míg a hagyományos szállodai lakók ezt fejből tudják. A gyakori utazók ezt egyre inkább kiderítik.

Amit valaha „márkahűségnek” hívtak, még mindig működhet a futócipőkkel, az autókkal és az okostelefonokkal, látva a szigorú termékdefiníció közvetlen értékét. A vendéglátásban ez az unalom szinonimája lett.

Az összes hűségprogram és a CRM technológia ezt próbálja kompenzálni. Tagja vagyok néhány ilyen programnak. Nem a nagy költő, de megvannak a frekvenciáim, és ezek közül a programok közül senki sem izgatott. Az is nyilvánvalóvá válik, hogy sok érintett kéz csekély áron szorítja ki a szobaárakat, és a tisztességes kereskedelem elvárásai is szerepet játszanak. Ezért a globális eszköz-könnyű szállodarendszer üzleti modellje hamarosan dátumozott dinoszaurusz-üzleti modellré válhat. Még akkor is, ha márkanév-koncepcióik egyre jobban tagolódnak, nagy valószínűséggel kevés tartalommal jár az egyéni elvárások és a vendéglátás élménye szempontjából. A Marriott jelenleg 30 márkának nevezett márkát tart az portfólióban, az Accor még 32-et is. Vajon valóban képesek-e 30 különböző területen feltalálni a vendéglátás kerekét, és profilos tapasztalatként bevezetni globálisan? Úgy tűnik, hogy a nagy szereplők észrevették ezt a tendenciát velük szemben, és egyre inkább megpróbálnak helyet kínálni a független butikhoteleknek márka portfóliójuk alatt, nem is beszélve arról, hogy ez egy másik fajta bevétel a hűségprogramok és terjesztési platformok stb.

Ismét hiányzik belőlük a vendég elvárásai és tapasztalata. Ahogy Albert Einstein egyszer mondta:Semmi probléma nem oldható meg ugyanarról a tudatszintről, amely létrehozta".

Kisebb, innovatív, egyénibb vendégközpontú és zavaró vendéglátási koncepciók átveszik a szájról szájra „must-see” tudatosságot. Mindig a rendeltetési hely élményéről, a különleges tulajdonságról és szinte soha egy címkéről szól. A közösségi hálózatok és az érdekképviselet ereje miatt egyetlen marketingköltségvetés vagy fizetett (hamis) influencerkampány sem képes kompenzálni, ha a szájról szájra nem működik az Ön számára.

2. Az elosztóerő illúziója

2000-ben megtudtam egy McKinsey tanulmányból, amely szerint 15-től körülbelül 2000 év múlva a kiskereskedelmi és utazási foglalási vagy vásárlási tranzakciók többsége online fog történni. Abban az időben egy olyan turisztikai fejlesztési hatóság élén álltam, ahol 45 millió regisztrált éves látogató 50 milliárd USD éves bevételt és a GDP 8% -át hozta létre. Tehát ez egy nagyon releváns, cselekvésre ösztönző nyilatkozat volt.

Azóta folyamatosan átfogom a digitális technológiát, és a sikerek és kudarcok, a végtelen tanulás és a folyamatos tapasztalatok birtokában vannak tapasztalataim, amelyek segítettek abban, hogy érzékeimet élesebben megkülönböztessem a műszakilag kivitelezhető, a „hónapok íze” és mi hozza létre a jövőben releváns valós fenntartható értéket.

Ma kiskereskedelemben az Amazon, az Ebay, az Alibaba stb., Az utazás területén pedig a Priceline (beleértve a Booking, Agoda Agoda márkaneveket), az Expedia, az Trip Advisor, a CTrip és így tovább. Lehet, hogy a szállodacsoportok rendelkeznek a B2B értékesítési képviselőivel, és befektetnek a technológiába is, de mennyiségüket tekintve az úgynevezett OTA-kra (Online Travel Agencies) támaszkodnak.

Növekedésükben nagy szerepe volt azoknak a szerződési feltételeknek, amelyek arra kényszerítették a szállásadókat, hogy a legjobb árlehetőségeket kínálják az OTA-k révén. Számos országban ez a gyakorlat vagy szerződéses feltételek már nem engedélyezettek, de az OTA-knak megvan a módja, hogy ezt megkerüljék.

A Booking.com évente 850 millió USD-t fizet azért, hogy magas rangot érjen el a Google kereséseiben, és egy adott úti célra vonatkozó ajánlatokon belül az árról vagy a kézzelfogható hozzáadott értékről szól, kevésbé a márkákról. A konverziós arány javítása, a bevételek és a csatornakezelés javítása mellett a HSP-k nem rendelkeznek sok versenyelőnnyel ezekben a rendszerekben. Ezért hatalmas reklámkampányokat folytatnak, hogy közvetlenül foglaljanak jutalékot, hogy megtakarítsák az ügyfeleket, vagy ragacsos szövetséget hozzanak létre a végső fogyasztók árán. Az intelligens digitális marketing-automatizálás idején ezekre a márkahirdetési kampányokra van szükség a fényes utazási és általános érdeklődésű folyóiratok életben tartásához, valamint a vezetők egójának fellendítéséhez, egyre kevésbé az üzleti fellendülés érdekében. Az OTA keresési listáiban az egyes független szállodák a szállodacsoportok fiókjai mellett állnak, azzal az előnnyel, hogy nem kell további jogdíjat fizetniük a szállodarendszer-szolgáltatónak. Ez növeli az ár rugalmasságát vagy a hozzáadott érték és a szolgáltatás lehetőségét. Alapvetően bármely szálloda képes kompetenciákat kiépíteni, és önellátó bevételi és csatorna-menedzsmentet létrehozni. Ez nem rakétatudomány, hanem elkötelezettséget és az erőforrások összehangolását igényli.

A független szállodák szállásadói számára, akik érdekeltek az online terjesztési stratégia fejlesztésében, éljenek az OTA-k előnyeivel anélkül, hogy végzetes függőségbe kerülnének, megnézheti az ingyenes dia-megosztási hozzájárulásomat ebben a kérdésben: szállodai online terjesztés https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Amikor az összes iparág vállalata (beleértve a vezetőket is) azt hiszi, hogy a legjobbak, akkor a legkiszolgáltatottabbá válnak. Ha abbahagyja a javulást, akkor már nem jó. A történelem azt mutatja, hogy valahányszor a vállalatok túl sok irányítást kapnak és uralják a piacokat, egyesek olyan megoldásokra gondolnak, amelyek felülmúlják őket. Az OTA-k is bizonyos mértékben dinoszauruszokká váltak, és érzik a meleget. Az új technológiák újra elavulttá tehetik őket, vagy legalábbis üzleti modelljüket kevésbé agresszíven dominánssá tehetik. Az átalánydíjas csatlakozással kapcsolatos blockchain technológiai koncepciók jobb alternatívává válhatnak a szállásadó számára. Az ezen dolgozó vállalatok, mint a Winding Tree, nem hiányolják a befektetőket.

A „régi gazdaságban” az ellátást ellenőrző vállalatokat (pl. Olaj, acél stb.) „Aggregátoroknak” nevezték, és nagyon gazdaggá tették az olyan embereket, mint Carnegie vagy Rockefeller. Az „új gazdaságban” az aggregátorokat Amazonnak vagy Alibabának hívják kiskereskedelemben, az Expedia, Priceline, TripAdvisor vagy CTrip pedig az utazás területén. A különbség az, hogy nem a kínálatot, hanem a keresletet irányítják. A szállodaláncoknak vagy különösen a HSP-knek jelentős piaci részesedésük lehet, de nem kontrollálják sem a keresletet, sem a kínálatot, még a „saját” termékkiszállításukat sem, amikor a szálloda vendégét ügyfélnek tekintik. Mint tudjuk, ügyfeleik szállodatulajdonosok, ezért ennek megfelelően lehet a hangsúly. A méretgazdaságosságon alapuló üzleti modellben ez nem végtelenül stabil helyzet. Csak az ígéretük van, márkáik és szolgáltatásaik megérik a jogdíjakat, olyan üzleti környezetben, ahol viszonylag kicsi a mozgástér a szállodai üzemeltetők számára, a címkéik egyre nagyobb töredezettségű diverzifikációjával és telítettségével járnak, miközben izgalmi tényezőjük elhasználódik. Lehetséges, hogy bizonyos körülmények között egy rangos szállodamárka növelheti az ingatlan értékét. Elég tisztességes, de a tulajdonos ezt is megfizette.

3. A méretgazdaságosság illúziója

Amióta Adam Smith intellektuálisan bevezette a méretgazdaságosság fogalmát, megváltoztatta a termelés, az ellátási lánc és az üzleti élet világát. Feleslegesen meg kell említenem azokat a terméksorozatokat, amelyek nem léteznének vagy nem lennének megfizethetőek. A HSP-k is profitálnak ebből a gondolkodásmódból, és elfogadták azt a stratégiát, hogy a szabványosított címkék, koncepciók, terjesztési technológia és menedzsment szolgáltatások eladására összpontosítsanak a szállodatulajdonosoknak és a befektetőknek. Ez óriási globális növekedéshez vezetett, és évtizedek óta jól és kényelmesen működött. A méretgazdaságosságon alapuló fenntartható stratégia határa az új fejlesztések, az alternatív kínálat vagy a vásárlói magatartás változása. A vendéglátóiparban elavulttá válik az a feltételezés, hogy a szállodavendégek a világ minden tájáról standardizált szállodai élményt várnak el a szegmentált, mégis egységesített célcsoportokból.

 Stratégiai szempontból az árra vagy a hozzáadott értékre összpontosító hagyományos gondolkodás kivételével két irány van: megvalósítható, „fenntartható” stratégia, amelynek célja a fenntartható növekedés, vagy egy olyan bomlasztó stratégia, amely a közös üzleti modellek hiányosságait támadja meg és a dolgokat új megközelítés. Mint az Uber vagy a WeWork oldalról tudjuk, a zavarok megrázzák a piacot a kereslet vagy a megoldások létrehozásában, még senki sem látott és nem foglalkozott velük. De kockázatos, és jobb, ha az azonnali nyereség vagy a megtérülés nem az első a napirenden. A zavaró stratégiák ismét ígéretet jelenthetnek a jövőre nézve. Ha a megosztott vezető nélküli autók jövőképe valaha valósággá válik, akkor az Uber digitális infrastruktúrája a plug-and-play operatív gerinc globálisan.

A Starwood korábbi elnöke és vezérigazgatója, Frits van Paasschen, a Starwoodnál töltött hivatali ideje után írta a “The Disruptors’s Feast” című könyvet. Függetlenül attól, hogy véletlen volt-e vagy előrelátás, a HSP üzleti modellje elavulttá válhat, vagy stratégiai váltásra szorul, erre a könyv csak tudatalatti módon válaszol. Feltételezem, hogy elfogadhatja az itt lefektetett tézisek egy részét (Frits, jobb, ha legközelebb privátban elmondod).

4. A vendégélmény illúziója

Van a régi William E. Deming képlet. A minőség az, amikor a szállítás megegyezik a várakozással. Gondolom, ez még mindig a HSP-k politikájának és eljárási normáinak filozófiája. De nem ez az a „wow” tényező, amely a vendégeket megosztja tapasztalataikkal a közösségi hálózatokon vagy otthon? Ugye, hogy minden szállodának fenntartható üzleti tevékenységre van szüksége az ismételt ügyfélnek vagy az ügyvédnek? Ha a szállítás egyenlő a várakozással, akkor nem hozza létre a „wow” tényezőt. Az emberek nem vesznek párnát vagy állóhelyet otthon a szállodai tartózkodásból (na jó, egyesek igen), elvesznek egy élményt, és ez marad hátra, hogy értékeljék a szállodát az érdekképviselet vagy az esetleges visszatérés szempontjából. A tapasztalatok az egyéni profilhoz, karakterhez és egyediséghez kapcsolódnak. Ehhez szellemi tulajdonra van szükség a tervezés és a tervezés során, nem pedig beillesztés és másolás. Ez inkább a méretgazdaságosság, mint a méretgazdaságosság.

Nem a gyakori üzleti utazókról beszélek, akik későn jelentkeznek be és korán távoznak, csak a zökkenőmentesen zajló folyamatok elvárásai és negatív meglepetések nélkül. Számukra a vendéglátás árucikk. Beszélek azokról a célcsoportokról, akik szállodákat vagy vendéglátást választanak a kellemes élmény érdekében, azokról, akik belefáradtak a „deja vue” -ba. Azok az ügyfelek, akik összehasonlítják és választják a preferenciákat. A digitális világban az összehasonlítás még soha nem volt ilyen hatékony.

A turizmus szempontjából kevésbé érett országokban, az életciklus mintázatának és hatásainak megismerése nélkül, még mindig félreértés van a HSP üzleti modelljével kapcsolatban. Az ambiciózus Szaúd-Arábia számára az Accor nemrégiben bejelentette, hogy „11.000 XNUMX szoba” van a tervben. Más HSP-k sajtóközleményei ennek megfelelően. A HSP-k számára a földön kevés megmaradt aranylázhely egyike.

Kétségtelen, hogy az Accor értékes vendéglátási koncepciókat kínál, és hozzájárul az ipar további megalapításához az országban, hogy nagyobb kapacitással rendelkezzen a szokásos és általánosan ismert szabványokhoz, de érdekes a hírcsatornákban látni, hogy az emberek azt gondolják, hogy az Accor befektet. és vállalja a pénzügyi vagy működési kockázatot. Csak szabványosított szolgáltatásaikat adják el szaúdi befektetőknek. A befektetők kritikusabban tükrözik, hogy a mai felfújt fogalmak egy évtized múlva meghaladják-e a dicsőséget, vagy akár már nem is. Lehet, hogy a vállalkozó szellemű szaúdi vagy nemzetközi közösségnek (ideértve a befektetők gondolkodásmódját is), aki képes, lendületes és elkötelezett a vendéglátás létrehozására az országban, valódi innovatív profillal és jelleggel, mint valódi mozgatórugó a látogatáshoz, még szüksége van időre, oktatásra, befektetés és tapasztalat, hogy megjelenjen és érettebbé váljon a tanulás helyett a másolók számára.

A globális piackutatás egyértelműen jelzi, hogy az autentikus, mégis korabeli vendéglátási tapasztalatok kulcsfontosságú mozgatórugók egy ország meglátogatásához. Az emberek azért mennek a szupermarketbe, mert tudják, mit kell szerezni, nem azért, mert ezt a sajátos élményt szerették volna vásárolni, nem azért, mert mindig ott akartak lenni. A célállomás kiválasztásának mozgatórugója az egyéb lehetőségek között teljesen más eset. Még a fiatalok is, gyakran, már bejárták a világot.

Emlékszem, amikor a gyerekeim kicsiek voltak, gyakran akarták „ugyanazt”, mint a barátaik, most felnőttek és érettek, „más” dolgokat és tapasztalatokat keresnek. Az érett utazóhoz hasonlóan ők is „felnőnek” és megváltoztatják a preferenciáikat, amiket a fogyasztói magatartásváltások és az ezredévekre vonatkozó következmények dokumentálnak. Az „ugyanaz” elvégzése és birtoklása nem a felfedező vágya. A világ legnagyobb és rendkívül versenyképes iparában a HSP-k hozzájárulhatnak a bizalom kiépítéséhez és az alapvető struktúrák kialakításához a fejlesztés korai szakaszában. Ahhoz azonban, hogy a nemzetközi versenyelőnyt a mainstreamen túl, a közös igények kielégítésére „én is” módon, azon kívül, hogy „ugyanaz” legyek és birtokolja, gondolkodnia és alkotnia kell előre. A fogyasztói magatartásban az emberek a legolcsóbbak vagy a legjobbak, és kevés helyet kapnak a mainstream számára.

Jelenleg a Marriott folyamatos sajtóközleményeket készít a növekedésről és az új ingatlanokról Japánban. Ugyanakkor egy befektető kezdeményezte, hogy a Ryokan koncepciót, a hagyományos japán vendégház-élményt nemzetközi viszonylatban is eljuttassák máshova. Ezenkívül a Muji, a japán kiskereskedelmi és dizájncég is szállodákat indít. Az olvasókra bízom, amit tapasztalati szempontból érdekesnek tűnik feltárni.

A személyesen működtetett, egyedi butikhotel-koncepciók újjáélesztése mellett, elbűvölő mesemondással rengeteg új kísérletet és koncepciót látunk a vendéglátás újszerű értelmezésében. Az olvasási, megfigyelési vagy utazási képességem túl kevés ahhoz, hogy teljes listát adjak a legtöbb nemzetközi kezdeményezésről. Rengeteg van, és minden héten új versenytársak érkeznek a piacra. Bár nem mindenki marad életben, azért vannak, mert növekszik az igény a valódi, házon kívüli vendéglátási tapasztalatok iránt, és a HSP-k megközelítése egyre telítettebb. A „standard” halott, nincs kockázat és nem szórakoztató.

Erre nincs végső bizonyítékom, de az AirBnB térnyerése és az általuk kínált termékek egyre eltérő formái erős mutató. Az egyéni alternatív tapasztalatok keresése az AirBnB vagy a feltörekvő hasonló platformok gyors növekedésének mozgatórugója volt, lehet, hogy nem a tervezett stratégia, de nézze meg, hogyan szereznek profilt azzal, hogy egyre inkább díszes egyéneket kínálnak a vendéglátás terén. Egyszerűen azért, mert van kereslet. Van, aki nem csak burgonyát keres. A prémium burgonya még mindig burgonya. Míg a HSP-k küzdenek a szabványok bevezetéséért, bevezetéséért és ellenőrzéséért, az AirBnB (a minőség-ellenőrzés minden kritikus kérdésével együtt) kiszervezte a kreativitást és platformot biztosít a zavarók számára.

A luxus fogyasztási cikkekkel foglalkozó szakember, és ezért a luxusélmény biztosításában jól hangolt, a francia LVMH csoport a vendéglátás piacára is beköltözött. Miután kis számú Maison Cheval Blanc-ot létrehoztak, nemrégiben megszerezték Belmondot. A néhány megmaradt igazi szállodai társaság egyike, amelyek továbbra is szállodákat és egyéb előkelő szolgáltatásokat birtokolnak és üzemeltetnek, köztük igazi ritka ikonikus szépségek, egy másik mutált címkeszerző helyett. A Belmond hírneve, hogy magas színvonalú vendéglátási élményt nyújt, az egyik legjobb a piacon. Üzleti modelljük azonban magában foglalja a tőkét, nehézkes, és a készülő új ingatlanok vezetése közel üres. Érdekes lesz megnézni, hogy a tömeg előtt haladnak-e az LVMH égisze alatt nyújtott kiváló tapasztalatok terén, és ezért válnak-e a választott luxusszolgáltatóvá, vagy ugyanabban az irányban haladnak-e a konszolidált eszközfény-beillesztés és -másolás érdekében. tiszta növekedést és váljon „mee too” szállodarendszer-szolgáltatóvá.

A digitális nomádok fiatalabb, költségvetési és tevékenységorientált közösségének számára Selina a saját ígéretes változatával nyomja a latin-amerikai életmódot, vagy azt, ami belőle megmarad, ha egyszer „szabványosítják” és exportálják. A Sonder szintén érdekes és sikeresen növekvő koncepció, amelyet szemmel kell tartani, és amely a kiszolgált apartmanok és a szálloda közötti édes helyen működik.

Húsz éve a fejlesztési küldetések különböző szakmai feladatai rendszeresen visznek Kínába. Számos szállodában szálltam meg, többségében úgynevezett nemzetközi színvonalon. Mivel Pekingben megtaláltam az Eclat Hotelt, ez a hely számomra (természetesen az embereknek más az ízlésük, ezért létezik ez a cikk). Egyik mainstream fejlesztő sem gondolkodhatna a bevett HSP-k szempontjából és szabványai szerint ilyen tulajdonsággal. A hely annyira egyedi, hogy egyetlen szálloda márka színvonala sem lenne megfelelő. Ágyakkal és kiváló kiszolgálással felszerelt művészeti és formatervezési hely. (Dany, kérlek, erősítsd meg, én nem kapok jutalékot vagy egyéb juttatást, ha ezt mondom). Persze, ha hallanék bármilyen más új kísérleti fejlesztést ebből a kategóriából, megnézem, és továbbléphetek. Nincs kockázat, nincs szórakozás. De nem váltok „szokásos” tulajdonságot, ha van választásom. Mint tudjuk, a „standard”, a magas vagy az alacsony jelentés különböző. Amikor a tapasztalat számít, a „standard” nem elég jó.

A különféle iparágak vállalatai ma „vásárlói tapasztalat” tiszteket alkalmaznak. Ez ígéretes kezdeményezés. Az esetek többségében azonban kizárólag a digitális ügyfélút javítását vizsgálják. Mindaddig, amíg termékét nem teljes egészében a kibertérben szállítják, létezik a „hardver” infrastruktúra és a társadalmi szempont is - a társadalmi nem egyedül „szociális hálózatok”, mivel remélhetőleg még mindig létezik emberi környezet. Az emberek mára megszokták, hogy gépeiknél bejelentkeznek. Nincs ezzel semmi baj. Ez ésszerűsítési intézkedés, de nem tapasztalatjavulás (hacsak nem akad el a nyomtatási mechanizmus ezekben a gépekben). Alternatív megoldásként az online bejelentkezés jó ötlet, amennyiben nincs külön kérdése, pl. Vízumkérdés. Próbáltad már ezt megtudni egy légitársaság telefonos központján keresztül? Reménytelen. Továbbá, ha szeretné tudni, hogy mi a legrosszabb pillanat a felfedezésre, akkor nem töltötte fel az okostelefont, a repülőgépre való beszállás pillanata első helyezett lehet. A szállodákban szolgáló robotok szórakoztatóak vagy idegtépők lehetnek. A digitális világ óriási új lehetőségeket kínál és sok mindent javít, de nem mindent. A telefoncégek úgynevezett „Service Hotline” a végső bizonyíték, a „szolgáltatás” megértése nevetséges paródiává mutálódhat. Csak a szolgálat és a vendéglátás valódi érzéke különböztetheti meg egymást.

Nagy a fejlesztési különbség a városi szállodák között, ami a tiszta ingatlanfejlesztés, vagy a távoli területeken található rekreációs szállodák között, ahol a környezet és a környezet fontosabb szerepet játszik, és az élményérték más kritériumokon alapszik. Ezt sokkal inkább célterület-fejlesztésként kell kezelni, mivel sokkal összetettebb. Minden kortárs vendéglátás-fejlesztés „tematikus”, ahogy mondják, többé-kevésbé sikeresen. A desztinációs fejlesztési stratégia célja egy gondosan elkészített történet kihasználása, hogy éles és (szinte) egyedi profilt hozzon létre versenyelőnnyel. Nem ágak és másolók összeszereléséről van szó. A rekreációs vagy üdülési célpontok fejlesztésével kapcsolatos szakmai feladataim során gyakran csak a tulajdonságokban gondolkodom. Műholdas ingatlanokkal vagy „fejlesztési zónákkal” találkozik, de amikor a vendégek el akarnak hagyni szállodákat, hogy átélhessék a helyet, általában a semmi közepén állnak unalmas légkörben, nézetekkel és benyomásokkal szembesülve, amelyek biztosan nem alkalmasak a készítésre támogatják vagy megismétlik a látogatókat.

Még a vendégszoba ablakán keresztül történő kinézést is meg kell kurálni. Szabadidős célpontokban a gettókban való gondolkodás, tervezés és működés törékeny és fogékony megközelítés. A látogatók mindig felmérik a földrajzi helyekkel kapcsolatos teljes tapasztalataikat, és nem tesznek különbséget a tartózkodásuk tulajdonságai és az elhanyagolt területek között, amikor a ház elé mennek. Mindkettőnek gondoskodásra, odafigyelésre és végül cselekvésre van szüksége, szem előtt tartva a „látogatói utat”. A tudományos kutatások és a desztinációk fejlesztésével kapcsolatos megállapítások alig több mint 50 éven keresztül jöttek létre, nagy hagyományokkal rendelkező desztinációkra figyelve, míg a tudomány, a know-how és az infrastruktúra kiépítésében és az építkezésben szerzett tapasztalatok sokkal hosszabb múltra tekintenek vissza. Éppen ezért a rendeltetési hely fejlesztésében a téglában és habarcsban való gondolkodás továbbra is domináns, így az úgynevezett „fehér elefántok” létrehozása ma is megmarad, még a vonzó ingatlanokat is üresen hagyva, és a befektetők, tervezők, építészek vajon miért?

A tapasztalatok megtervezéséhez tehetséges, szenvedélyes szállodákra van szükség (és szeretném kiemelni, hogy ugyanúgy megtalálhatók a márkás szállodákban, de lehet, hogy nincs lehetőségük teljes potenciáljukat teljesíteni), ez lehet az egyetlen szerencsés pillanat, amikor az ötlet, amely megfordul az üzleti életében, vagy lehet szisztematikus strukturált élménytervezés a látogatói út mentén, és annak három dimenziója: hardver, szociális és szolgáltatási, digitális. A további részletek iránt érdeklődő olvasóknak látogasson el a https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

A befektető vagy a szálloda tulajdonosának döntése, hogy jó éjszakai alváshoz vagy élményszolgáltatóvá akarnak válni, amely különféle kérdéseken (hely, üzleti modell, potenciál, piac, befektetés, működési képesség) függ. stb.). De az egyedi egyedi tapasztalat választja el a versenyelőnyt az árucikk-szolgáltatóktól.

Végül mindez a tőkebefektetések megtérülésére és az EBIDTA-ra vonatkozik. Az üzletről szól. A kiemelkedő ügyfélélmény létrehozásának képessége és vágya azonban korlátozott, amikor a részvénytulajdonosok értékteremtésének nyomása kísért benneteket, következésképpen ez az élmezőny és a trenddiktátor lehetősége is. A könyvelő látomásos kreatív párjának stratégiai vezető szerepet kell játszania a piacon való sikeres szörfözésben és az elöntés elkerülése érdekében. Az egyéni csúcskategóriás tapasztalatokhoz elsősorban szellemi tulajdonra, szolgáltatásminőségre és egyéb költséges összetevőkre van szükség, de a megfelelő árcédulával éles profilt, versenyelőnyt, pozicionálást és fenntarthatóságot tud kihasználni. Valakinek - remélhetőleg rendszeres látogatói áramlásnak - ezt árérzékeny környezetben kell fizetnie. De beszélgetési élmény, amint azt Benjamin Franklin mondta egyszer:A rossz minőségű keserűség sokáig megmarad az alacsony ár édességének elfeledése után ”.

Ha stratégiai vagy koncepcionális tanácsot szeretne kapni a rendeltetési hely fejlesztésével vagy a teljes fejlesztési ciklusok végrehajtásával kapcsolatban, ne habozzon kapcsolatba lépni velem a LinkedIn messenger közvetlenül.

Brief Bio Richard Ádám

Tapasztalt nemzetközi C-szintű ügyvezető és igazgatósági tag az eszközkezelésben és befektetésekben, úti célok, üdülőhelyek, szabadidős helyszínek, nyilvános területek, kereskedelmi ingatlanok fejlesztése és helyteremtés terén 360 fokos perspektívából, a zöldmezős stratégiától az életképes látogatók eljuttatásáig tapasztalat és megtartás, 4 földrészen szerzett munkatapasztalattal, valamint sorozatos teljesítményekkel a szorongatott és kihívásokkal teli szerkezetátalakítási vagy helyreállítási missziókban, 20 éves beszámolóval az igazgatóság szintjén. Digitális szószóló, médiaképzett, jól bevált előadó, végtelenül kíváncsi.